Käyttämäsi selain on vanhentunut. Suosittelemme, että päivität selaimesi ensin uusimpaan mahdolliseen versioon.
Johtajuus verkostossa

Johtajuus verkostossa

Julkaistu 29.05.2014

Johtajuus ja johtaminen ovat liiketaloustieteen tutkituimpia ilmiöitä. Jo pelkästään johtajuuden

määritelmiä on useita satoja (Nicholls 1988). Yukl on arvioinut, että johtajuudesta on julkaistu

noin 10000 artikkelia tai kirjaa (Yukl 1989). Johtajuutta on tutkittu johtajan ominaisuuksina,

käyttäytymistieteellisenä ilmiönä, ihmisiin vaikuttamisena, vuorovaikutusprosessina,

roolisuhteina ja hallinnollisena asemana (ks. esim. Yukl 1989). Mitään yhtenäistä kuvaa ei

johtamisesta ja johtajuudesta ole kuitenkaan onnistuttu luomaan.

Määrittely tapahtuu yleensä

tutkijoiden yksilöllisen lähestymisnäkökulman ja heitä eniten kiinnostavan aspektin mukaan.

Johtajuuden laajan käsitteellisen sisällön lisäksi tähän on vaikuttanut myös organisaatioiden

olosuhteiden ja niiden ympäristön jatkuva muutos. Yhteiskunnan muuttuminen, teollistuminen

sekä yritysten kasvaminen, kansainvälistyminen ja monimutkaistuminen ovat merkinneet

myös johtamisen tutkimuksen ja kehitettyjen teorioiden jatkuvaa muutosta. Tälle muutokselle

ei tälläkään hetkellä ole loppua nähtävissä, mistä yhtenä esimerkkinä ovat yritysten välisiin

verkostoihin liittyvät uudet johtamisen ongelmat.

Eräitä yhteisiä tekijöitä useimmista käsitteenmuodostuksista kuitenkin löytyy. Ensinnäkin

johtajuus on pohjimmiltaan sosiaalinen ilmiö, joka vaatii jonkin muotoista sosiaalista

vuorovaikutusta. Toiseksi johtajuus vaikuttaa toimintojen ja ihmisten välisten suhteiden

rakentumiseen ja kolmanneksi, voidakseen tulla määritellyksi johtajaksi, henkilön tulee erottua

muista, hänen vaikutusasemansa on selvästi tunnistettavissa (Hosking 1988, 152). Pääosa

johtajuutta käsittelevästä tutkimuksesta on kohdistunut nimettyihin viranhaltijoihin, johtajiin ja

vastaaviin. Näkökulma on ollut ylhäältä alas, mielenkiinto on kohdistunut niihin

roolinhaltijoihin, joiden on joko oletettu vaikuttavan johtajina tai täyttävän muita käsitteellisiä

vaatimuksia. Tutkimus on keskittynyt johtajan ominaispiirteisiin, jollaisena johtajuutta myös

pidetään. (Hosking 1988, 152)

Yritysten välisissä verkostorakenteissa, alliansseissa, verkoissa jne., ei, erityisesti pienten

yritysten verkostohankkeissa, useinkaan ole selvästi nimettyjä tai määriteltyjä, hierarkkista

auktoriteettia omaavia johtajia. Tällöin tarvitaan toisenlaista, alhaalta ylös lähestymistapaa.

Mielenkiinnon kohteena on johtamisprosessi, johtajiksi tunnistetaan ne henkilöt, jotka

erottuvat muista suuremman vaikutuksen johdosta, vaikutuksen, jonka muut hyväksyvät. Näin

käsitettynä johtajuuteen sisältyy, että (1) johtajat voivat olla tai eivät ole nimettyjä, (2) heitä voi

olla yksi tai useampia, (3) heidät voidaan tunnistaa ainoastaan johtamisprosessin

analysoinnin kautta ja (4) johtajuus ei, kuten organisaatio, ole rajattavissa muodollisen

organisaation enemmän tai vähemmän keinotekoisten rajojen sisään (Hosking 1988). Myös

Sjöstrand (1981) kuvaa johtamista samantapaisesti eriytettynä prosessina, jossa on lukuisia

osaprosesseja, joita kutakin hallitsee tietty yksilö. Tämä lähestymistapa sopii

verkostomuotojen tarkasteluun erityisesti niiden aloitus- ja rakentumisvaiheissa, jolloin

verkosto on vasta organisoitumassa. Hosking näkee johtajuuden nimenomaan tietynlaisena

organisointitoimintona, prosessina, joka edistää organisaation muotoilemisessa. Se on myös

nähtävissä kollektiivisena vaikutusprosessina, missä erilaiset voimat vaikuttavat

© Matti Hakanen

lopputulokseen, eikä pelkästään joidenkin johtajan asemaan nimettyjen henkilöiden

ominaisuutena (Yukl 1989).

Johtamiskäyttäytyminen

Perinteisimmät ulottuvuudet johtamiskäyttäytymisen tarkastelussa ovat olleet yksiulotteinen

autoritäärinen - demokraattinen johtamistyylijatkumo sekä kaksiulotteinen

tehtäväsuuntautunut - ihmissuhdesuuntautunut malli. Kun on osoittautunut, että nämä

kuvaukset ovat liian rajoittuneita, suppeita selittämään osuvasti kaikkia johtamistilanteita, on

dimensioita tilanteen ja tarkastelukulman mukaan lisätty. 1980-luvulta lähtien on suuntaus

ollut kohti integroivaa tarkastelukulmaa, jossa on alettu yhdistää eri teorioita toisiinsa

integroivilla malleilla (esim. Yukl 1989)

Nichollsin mukaan johtajuus-käsitteen käyttö saa lähtökohtansa kahdesta näkökulmasta

(Nicholls 1988). Ensinnäkin johtajuus nähdään yksilöihin kohdistuvana vaikutusprosessina,

joka ei sisällä vallan tai auktoriteetin käyttöä. Ihmiset seuraavat vapaaehtoisesti, koska

johtajan päämäärät ovat yhteensopivia heidän omiensa kanssa. Toisesta näkökulmasta

katsottuna johtajuus nähdään kannustimena, joka ajaa organisaatiota saavuttamaan

tavoitteensa. Painopiste on toiminnassa ja saavutuksissa, ilman että vallan ja/tai auktoriteetin

käyttö on kielletty (Nicholls 1988, 17).

Transaktiojohtaminen

Traditionaalinen tapa tutkia johtajuutta on sen tarkastelu johtajan vaikutuksena alaisiinsa

(Baliga ja Hunt 1988). Johtajuus ymmärretään vaihtoprosessina, jossa alainen palkitaan

tiettyjen yhdessä sovittujen tavoitteiden saavuttamisesta. Johtaja selvittää alaiselle, miten nuo

tavoitteet voidaan parhaiten saavuttaa. Tätä johtamistyyppiä on ryhdytty kutsumaan

transaktiojohtamiseksi (transactional leadership, esim. Avolio ja Bass 1988, 29). Sen

sovellutusalueena nähdään parhaiten jokapäiväisten toimintojen toteuttaminen saavutuksista

riippuvien palkkioiden ja poikkeamajohtamisen avulla. Transaktiojohtamisen ei katsota

riittävän normaalia korkeampien suoritustasojen saavuttamiseen. Transaktiojohtajuustutkimus

on kohdistunut lähinnä alemman johtajatason suhteisiin ja joko yksilö- tai ryhmätason

tuloksiin. Jos käsitellään nimenomaan yritysyhteistyösuhteisiin liittyviä johtajuuskysymyksiä, ei

niissä pk-yritysten kohdalla ole useinkaan varsinaisia esimies-alais-suhteita. Suora

transaktiojohtaminen ei tasa-arvoisten kumppanien suhteissa tule kysymykseen. Sen sijaan

verkostossa, jossa yhdellä osapuolella on selvästi enemmän (vaikutus)valtaa, tilanne voi

lähestyä transaktiojohtamista.

Muutosjohtajuus

1980-luvulla kiinnostus alkoi kohdistua koko organisaation muutoksiin, yrityskulttuurin

luomiseen ja karismaattisuuteen johtajuudessa. Karismaattinen johtajuus ja muutosjohtajuus

(transformational leadership) viittaavat prosessiin, jolla vaikutetaan suuriin muutoksiin

(korkeamman asteen muutos) organisaation jäsenten asenteissa ja olettamuksissa

© Matti Hakanen

(kulttuurissa) sekä sitoutumisen luomiseen organisaation tavoitteisiin ja päämääriin.

Muutosjohtajuus määritellään yleensä laajemmin kuin karismaattinen johtajuus, mutta

käsitteet menevät paljolti päällekkäin (Yukl 1989).

Muutosjohtaminen muodostuu (1) karismasta (johtaja kehittää ylpeyttä, uskollisuutta ja

kunnioitusta, hänellä on kyky nähdä, mikä on todella tärkeää, hänellä on visiointitaitoa ja kyky

ilmaista visio selvästi), (2) yksilöllisestä huomioinnista (johtaja delegoi tehtäviä

kannustaakseen ja luodakseen oppimiskokemuksia, kiinnittää huomiota alaisten tarpeisiin ja

kohtelee kaikkia alaisia kunnioittavasti ja yksilöinä, sekä (3) älyllisestä stimuloinnista (johtaja

auttaa alaisiaan tarkastelemaan ongelmia useista eri näkökulmista ja ratkaisemaan niitä

uusilla tavoilla).

Nicholls käyttää käsitettä metajohtajuus kuvaamaan johtamistilannetta, jossa johtaja vaikuttaa

ihmisiin turvautumatta auktoriteettiin tai valtaan. Metatasolla johtaja vaikuttaa yksilöihin

kytkemällä heidät ympäristöönsä "visioinnin " avulla, mikä luo psykologisen pohjan yhteiselle

toiminnalle, vapauttaen piilevää energiaa ja/tai luoden innokkaita seuraajia (Nicholls 1988,

18). Parhaat meta- tai visionääriset johtajat ovat hyviä ymmärtämään ympäristöä,

ilmaisemaan tai kuvailemaan sen vakuuttavasti tavalla, joka heijastaa muiden sisäisiä tuntoja.

Metajohtajuus riippuu Nichollsin mukaan ratkaisevasti johtajan luontaisista kyvyistä.

Metajohtajuutta tarvitaan erityisesti organisaatioiden ulkopuolella, jolloin ihmiset voivat valita

seuraavatko he johtajaa vai eivät.

Nichollsin käyttämä käsite makrojohtajuus on tavallaan muutosjohtamisen toinen puoli.

Makrojohtaja vaikuttaa organisaatiossa ihmisiin "ravistelijana ja moottorina", joka saa asiat

tapahtumaan. Makrojohtaja yhdistää suunnan löytämisen ja kulttuurin luomisen, ihmisten

vetämisen tavoitteelliseen organisaatioon, jossa jokainen voi täysin antaa oman panoksensa.

Makrojohtajuus (johtamisrooli) yhdistää yksilön kokonaisuuteen ja luo organisaatioon

sitoutuneita jäseniä. Tähtäin makrojohtajuudessa on muutosten ja tulosten saavuttamisen

hallinnassa, tehokkuudessa tulevaisuudessa (vastakohtana mikrojohtajuuden tavoitteelle

nykytuottavuus, asioiden tekeminen oikein) (Nicholls 1988, 18–21).

Pk-yritysten yhteistyö käynnistyy usein jonkun tai joidenkin yksilöiden aloitteesta, heillä on

selkeä näkemys tai visio, mihin yhteistyöllä voidaan päästä. Tällaisia luovia ja innostavia

henkilöitä, "vetureita" tai "tulisieluja", tarvitaan erityisesti verkoston alkuvaiheissa (Nilsson ja

Nilsson 1992; Andersson 1982). Kysymyksessä on selvästikin visionäärisestä, usein

karismaattisesta, henkilöstä ja johtajasta. Jos hänellä lisäksi on muita muutosjohtajuuteen

liittyviä taitoja, verkostolla on hyvät johtajuuteen liittyvät perusedellytykset.

Transaktio- ja muutosjohtajuuden erottaminen käsitteinä toisistaan antaa mahdollisuuden

tarkastella johtamisessa prosesseja, joita perinteisemmät teoriat ovat sivuuttaneet.

Käsitteellisesti nämä johtajuusprosessit eivät ehkä kuitenkaan ole niin selkeästi erotettavissa,

kuin eräät teorioiden muodostajat väittävät (Yukl 1989). Bassin alkuaan kehittämä malli

katkaisee kuitenkin perinteisen kaksidimensionaalisen kuvauksen. Tehtäväsuuntautuneisuus

voi olla sekä toiminnallista että muutosjohtajuutta, samoin ihmissuhdesuuntautuminen (Avolio

ja Bass 1988). Samalla malli tuo esille aikaperspektiivin johtajuudessa.

© Matti Hakanen

Suhdejohtajuus

Perinteiset johtamisteoriat käsittelevät esimies-alaissuhteita. Nykypäivänä lisääntyvässä sekä

yritysten sisäisessä että yritysten välisessä vuorovaikutuksessa kuitenkin yhä useammat

johtajat joutuvat tekemisiin henkilöiden kanssa, joihin heillä ei ole auktoriteettiasemaa.

Yritysverkostossa, sen erilaisissa muodoissa ja erityisesti pk-yritysten verkostossa ei

useimmiten rakenneta erillistä organisaatiota valtasuhteineen. Kuitenkin myös näitä "hybridiorganisaatioita"

on johdettava. Johtamistehtävän tehokkuuden turvaamiseksi tarvitaan tällöin

uudenlaisia johtamistaitoja, joita on ryhdytty kutsumaan suhdejohtajuudeksi (representational

leadership).

Suhdejohtajuuteen sisältyy Baligan ja Huntin mukaan seuraavia toimintoja: resurssien

hankinta (tarvittavien rahoituksen, henkilöstön, laitteiston, tiedon ja materiaalien

varmistaminen), verkoston luominen ja vahvistaminen (yhteyksien luominen henkilöihin, joista

johtaja on riippuvainen, organisaation yksiköiden välisen kanssakäymisen rohkaisu ja

tukeminen, sekä tärkeiden yhteyksien vaaliminen ympäristöön), organisaation (tai yksikön)

puolesta puhuminen (suhdetoiminta hyvän näkyvyyden luomiseksi ja ylläpitämiseksi,

organisaation oikeuksista ja tarpeista huolehtiminen ja organisaation toiminnan jämäkkä

tukeminen), rajapintajohtaminen (organisaation tai yksikön roolin selventäminen muihin

nähden, tyydyttävien ratkaisujen aikaansaaminen organisaation ja yksikön välisissä

ristiriitatilanteissa, resurssipullonkaulojen ratkaisu ja organisaation suojaaminen muiden

liiallisilta vaatimuksilta), sekä ympäristön seuranta ( toiminta johtajan organisaation tai yksikön

menestykseen ratkaisevasti vaikuttavien muiden organisaatioiden tai yksiköiden

paikallistamiseksi ja toiminta tulevien poliittisten ja taloudellisten olosuhteiden

ennakoimiseksi) (Baliga ja Hunt 1988, 136).

Suhdejohtajuus on olennainen ja ehkä tärkein yritysyhteistyöhön liittyvä johtajuusdimensio,

erityisesti verkoston toteutusvaiheessa. Sitä voitaisiinkin yritysten välisessä yhteistyössä

kutsua verkostojohtajuudeksi. Koska verkosto koskee kahden tai useamman yrityksen

rajapintoja (joilla yrityksillä voi olla hyvinkin erilaiset johtamistyylit), näiden rajapintojen

johtaminen on verkostossa keskeinen kysymys. Tässä yhteydessä käytetään

verkostotutkimuksessa ja artikkeleissa usein käsitettä "sillanrakennus " (boundary-spanning)

kuvaamaan niitä aktiviteetteja, joilla yritysten välistä vuorovaikutusta pyritään ohjaamaan

tuloksia tuottavaan suuntaan (esim. Niederkofler 1991; Doz 1988 ja Sydow 1991).

Tilannetekijöiden vaikutus

Vertaileva tutkimus johtajista erilaisissa tilanteissa on tuonut esiin useita tilannetekijöitä, jotka

vaikuttavat johtamiskäyttäytymiseen: johtajataso, organisaatioyksikön koko ja toiminta,

vaakasuorat riippuvuudet, tehtävän luonne ja käytettävä teknologia sekä kriisiolosuhteet.

Lisäksi johtajat kohtelevat alaisiaan eri tavoin, riippuen jokaisen havaitusta pätevyydestä ja

suoritustasosta (Yukl 1989). Johtajat sopeuttavat toimintansa kunkin johtamistilanteen

vaateisiin, rajoituksiin ja mahdollisuuksiin.

Yritysten välinen verkosto voi tapahtua mitä erilaisimmissa muodoissa, muuttujia ja

ulottuvuuksia verkostossa on paljon: toiminnan luonne ja tavoitteet, yritysten määrä,

© Matti Hakanen

valtasuhteet ja päätöksentekoperiaatteet, verkostomuoto jne. Verkosto on myös prosessi,

joka muuttuu ja kehittyy koko ajan, verkostolla on oma elinkaarensa tai syklinsä. Tällöin

voidaan arvioida, että myös johtamiskäyttäytymisen on oltava tilanteen mukaan erilaista,

erilaisissa verkoissa tai tilanteissa vaaditaan erilaista johtajuutta.

Johtajaominaisuuksien vaikutus

Yksi varhaisimmista lähestymistavoista johtajuustutkimuksessa olivat piirreteoriat, johtajan

ominaisuuksien tarkastelu. Oletettiin, että jotkut henkilöt ovat luonnollisia johtajia. Tutkimukset

ovat kuitenkin osoittaneet, ettei johtajan ominaisuuksia tutkimalla ollut löydettävissä selitystä

johtamisen tehokkuuteen. Piirreteorioissa ei kyetty ottamaan huomioon erilaisten tehtävien,

erilaisten alaisten ja erilaisten sosiaalisten tilanteiden vaatimuksia johtajan ominaisuuksista

(ks. esim. Juuti 1992; Yukl 1989). Eräiden johtajan persoonallisten ominaisuuksien on

kuitenkin todettu olevan olennaisia johtamistehokkuudelle: itseluottamus, tunnetasapaino,

energiataso, aloitteellisuus ja stressin sietokyky. Muita positiivisesti tehokkuuden kanssa

korreloivia ominaisuuksia ovat korkea motivaatiotaso, pragmaattisuus ja

tulossuuntautuneisuus (Yukl 1989).

Menestyksellinen johtaja tarvitsee myös merkittävästi erilaisia taitoja. Ne voidaan ryhmitellä

ihmissuhde-, tiedollisiksi ja teknisiksi taidoiksi, joiden suhteellinen tärkeys riippuu

johtamistilanteesta, organisaatiotyypistä ja johtajatasosta (Yukl 1989). Erityisesti

yritysyhteistyöhön liittyen ei johtajuuteen liittyviä ominaisuuksia tai taitoja ole juuri tutkittu.

Kuitenkin verkoston johtamista käsittelevä kirjallisuus korostaa vahvasti vuorovaikutukseen ja

ihmisten välisiin suhteisiin liittyviä taitoja. Jos yhteistyötä toteuttamaan perustetaan erillinen

toimiva yhtiö, sitä ja verkoston operatiivista toimintaa johtamaan valitaan yleensä

vastuuhenkilö, toimitusjohtaja tms., joko jostakin verkostoyrityksestä tai ulkopuolelta. Pkyritysten

verkostossa, joka ainakin alkuvaiheissaan on pienimuotoista, tämä on

harvinaisempaa, siihen ei kustannussyistä ole varaa.

Verkosto tarvitsee kuitenkin pienissäkin puitteissa henkilöä tai henkilöitä, jotka tavalla tai

toisella ottavat verkostohankkeen johtajan roolin itselleen. Tällaisen henkilön merkitys

verkoston onnistumiselle on usein ratkaiseva. Verkoston johtajan merkitys ja rooli vaihtelee

tietysti melkoisesti verkoston muodon ja laajuuden mukaan. Verkostohankkeen johtajasta,

vetäjästä, käytetään kirjallisuudessa monia nimityksiä : champion (esim Lewis 1991, 104),

sisäinen yrittäjä, " intrapreneur " (Doz 1988, 53) ja " tulisielu ", eldsjäl (Andersson 1982, 36).

Kysymyksessä on kuitenkin johtaja, joka sitoutuu verkostolle ja sen menestymiselle

sataprosenttisesti. Mikäli kysymys on suurten yritysten välisestä yhteistyöstä, tarvitaan

jokaisessa yrityksessä oma " champion ", joka huolehtii yhteistyön onnistumisesta omassa

yrityksessään. Pk-yritysten yhteistyössä on oltava varsinaisen toteutusvaiheen

käynnistämisestä lähtien yksi ”tulisielu” (Andersson 1982).

Verkoston johtajalle asetetaan erityisiä johtajaominaisuusvaatimuksia. Hänen pitää: omata

pätevyyttä verkoston sisältöasioissa (markkinointi, tuotekehitys, tms.); löytää tasapaino eri

sidosryhmien ja osapuolten välille ja rakentaa luottamusta ja sitoutumista; kuunnella kaikkien

osapuolten toiveita; nauttia kaikkien osapuolten luottamusta; omata diplomaattisia taitoja;

© Matti Hakanen

omata kykyä käsitellä verkostossa tarvittavaa päätöksentekoa ja johtamista ja pystyä

uhraamaan riittävästi aikaa verkostolle (Andersson 1982; Doz 1988; Lewis 1991).

Kirjallisuus:

Andersson, Göran (1982). Framgångsrik företagssamverkan. Studentlitteratur, Lund.

Avolio, B.J. and Bass, B.M. (1988). Transformational Leadership, Charisma and Beyond. In

Hunt, J.G., Baliga, B.R., Dachler, H.P., Schriesheim, C.A. (Eds.), Emerging Leadership

Vistas, Boston, MA, Lexington

Baliga, B.R. and Hunt, J.G. (1988). An Organizational Life Cycle Approach to Leadership. In

Hunt, J.G., Baliga, B.R., Dachler, H.P., Schriesheim, C.A. (Eds.), Emerging Leadership

Vistas, Boston, MA, Lexington.

Doz, Y.L. (1988). Technology partnerships between larger and smaller firms: Some critical

issues. International Studies of Management & Organization, 17:4, 31-57

Hosking, D.M. (1989). Organizing, leadership and skilful process. Journal of Management

Studies, 25, 147-166

Juuti, Pauli (1992). Organisaatiokäyttäytyminen. Aavaranta-Sarja n:o 18, Otava, Helsinki.

Lewis, Jordan (1990). Partnerships for profit :Structuring and managing strategic alliances.

The Free Press, New York.

Nicholls, J. (1987). Leadership in organizations: Meta, macro and micro. European

Management Journal, 6: 16-25

Sjöstrand, Sven-Erik (1981). Organisaatioteoriat. Weilin+Göös, Espoo

Yukl, G.A. (1989). Leadership in organizations. (Second edition). Englewoo Cliffs, NJ,

Prentice-Hall.

Matti Hakanen

Huhtikuu 2003