Käyttämäsi selain on vanhentunut. Suosittelemme, että päivität selaimesi ensin uusimpaan mahdolliseen versioon.
Luottamus ja sitoutuminen verkostojohtamisen haasteina

Luottamus ja sitoutuminen verkostojohtamisen haasteina

Julkaistu 29.05.2014

Verkostojen luomisessa ja toiminnassa luottamus ja sitoutuminen ovat kriittisiä
menestystekijöitä. Kumpainenkin ovat enemmän tunnepohjaisia kuin loogisesti
hallittavia asioita. Artikkelissaan kirjoittajat pohtivat luottamuksen ja sitoutumisen
problematiikkaa yleisesti sekä sovellettuna eri asteisiin kumppanuuksiin. Miten
johtaa luottamusta ja sitoutumista?

Tiedon ja tietämyksen keskeinen merkitys kilpailussa kasvaa nopeasti. Länsimaisen
talouskehityksen nopeutuminen ja informaatiotekniikan uudet mahdollisuudet
asettavat elinkeinoelämälle yhä tiukemmin rajattuja aikaikkunoita toimimiseen.
Prosessit ovat kaikilta osiltaan nopeutuneet (tuotanto, myynti, palvelu,
tuotekehitys), mikä puolestaan on johtanut voimakkaaseen yritysrakenteiden kehitykseen.
Yritykset keskittyvät yhä tiukemmin rajattuun ydinosaamiseen sekä
samalla verkostoitumalla kytkeytyvät laajempiin osaamiskokonaisuuksiin, joilla
palvelukokonaisuudet laatujohtamisen periaattein nopeasti kehitetään, tuotetaan
ja markkinoidaan.
Tiedon avoimen jakamisen ja osaamisten yhdistämisen inhimillinen vaikeus
Strategiat ovat hienoja. Osaamisen innovatiivinen kehittäminen ja nopea kytkeminen
verkoston tuotteiksi ja palveluiksi on muodostunut ratkaisevan tärkeäksi
kilpailutekijäksi. Mutta onko toiminnan organisointi ja ihminen tekemisen keskipisteessä
muuttunut? Onko yksilö valmis tehokkaasti integroitumaan ympäröivään
tietämykseen ja antamaan oman osaamisensa vapaasti kokonaisuuden
käyttöön? Vai perustammeko edelleen psyykkisen turvamme omaan, toisilta salassa
pidettävään tietoon ja taitoon? Miksi luottamus ja avoimeen yhteistyöhön
sitoutuminen tuntuvat niin vaikeilta?
Pirjo Ståhle ja Kari Laento kirjassaan ”Strateginen kumppanuus” (2000) pitävät
verkostoitumisen kehityksessä keskeisenä tiedon vuorovaikutteista liikkumista.
Verkostoitumisen tavoitteena on osaamisen vaihto ja vuorovaikutuksen kehittäminen,
jotta uusia ja innovatiivisia tuotteita ja toimintatapoja syntyisi.
Tiedon ”lämpeneminen” ja liikkuvuus edellyttävät kahta perusasiaa, luottamusta
ja osaamista. Luottamus mahdollistaa tiedon vaihdon. Lisäksi tarvitaan yhteistyön
ja kommunikoinnin taitoja ja halua.
Luottamus ja sen rakentuminen
Vuorovaikutuksen ja ihmissuhteiden tärkein peruselementti on luottamus. Luottamus
rakentuu hitaasti mutta se menetetään nopeasti. Kerran luottamuksensa
menettänyt ei koskaan saa sitä täysin takaisin. Useasti pettynyt ihminen ei pysty
luottamuksellisiin suhteisiin lainkaan. Luottamusreservi on kadonnut, ihminen on
traumaattinen. Organisaatioiden välinen luottamus periytyy sen johtohenkilöistä,
ihmisistä siis silloinkin.
Miten luottamus syntyy? Luottamus on tunteisiin pohjautuva asia. Siksi sen tietoinen
ja looginen synnyttäminen on hankalaa. Toteutuakseen luottamus edellyt26.4.2001
2001
Luottamus ja sitoutuminen verkostojohtamisen haasteina, Petri Sipilä, Pentti Töyrylä, 2001
tää tunnetilojen positiivista vuorovaikutusta. Tämä on vaikeata. Tunnetasolla
meitä rasittavat kaikki vanhat kokemukset ja samaistukset vastaaviin tilanteisiin.
Kerran koettu vääryys ei unohdu.
Luottamus syntyy yhteisestä tekemisestä eli sarjasta kahdenkeskisiä, vuorovaikuttei-
sia kohtaamisia. Osapuolten arvomaailma välittyy näissä kohtaamisissa.
Yhdessä koettu menestys ja siihen johtanut vuorovaikutus ovat luottamuksen
mahdollistajia. Avoin kommunikaatio on kaiken luottamuksen rakentumisen perusedellytys.
Luottamuksen esteitä väärinkäytösten lisäksi ovat mm. erilainen kyky tiedon
hyödyntämiseen, erilaiset tavoitteet ja erisuuri yhteistyöhön panostus. Erot
avoimuudessa, vastavuoroisuudessa ja vuorovaikutustaidoissa eivät asiaa helpota.
Välinpitämättömyys, malttamattomuus ja toisen kunnioittamattomuus vaikeuttavat
luottamuksen syntyä.
Sitoutumisen syntyminen
Kun molemmat osapuolet tarvitsevat toinen toistaan hyödyn saamiseksi sekä
tiedostavat keskinäisen riippuvuutensa tosiasiana, edellyttäen että kahdenkeskistä
luottamusta ei ole tavalla tai toisella pilattu, on sitoutuminen mahdollista. Sitoutuminen
on kaksoisriippuvuutta. Se edellyttää yhteistyötä, vuorovaikutusta ja
luottamusta.
Luottamus ja sitoutuminen eri asteisissa kumppanuuksissa
Operatiivinen kumppanuus on luonteeltaan mekaanista. Yhteistyön tavoitteena
on kustannusten alentaminen ja resurssien fokusoiminen omaan ydinliiketoimintaan.
Yhteistyö perustuu selkeisiin sopimuksiin, joissa on määritelty kunkin
osapuolen rooli, vastuut ja suoritukset. Hyöty on luotettavasti osapuolten laskettavissa.
Luottamuksen perusta on dokumenteissa ja kirjallisissa sopimuksissa.
Luottamus syntyy, jos kumppanit kykenevät molemmat omalta osaltaan toimimaan
täsmällisesti sopimusten mukaisesti. Alihankintasuhteet ovat tyypillisiä tämän
mekaanisen yritysympäristön kumppanuusmuotoja.
Taktiselle kumppanuudelle on ominaista yhdessä oppiminen. Kumppanuuden
tavoitteena on yhdistää osapuolten prosesseja, poistaa päällekkäisyyksiä, mutta
myös yhdistää toimintakulttuureja. Pyritään toimintojen integrointiin, ei vain suoritteitten
vaihtosuhteeseen. Tuloksena osapuolet saavuttavat sekä säästöjä että
uuden oppimista. Taktinen kumppanuus vaatii luottamusta eikä toimi pelkkien
sopimusten perusteella. Toimijoiden verkosto on kompleksinen ja vaikeasti hallittava,
mikä tekee kumppanuuden johtamisesta vaativaa.
Strategisella kumppanuussuhteella pyritään tietopääoman yhdistämiseen siten,
että kumppanit saavuttavat merkittävää strategista etua itselleen. Kumppanit
ovat keskenään todellisessa riippuvuussuhteessa. Yhteistyöllä kumppanit tavoittelevat
uutta osaamisen ja/tai tuottavuuden tasoa. Yhteinen tietopääoma saattaa
aluksi olla potentiaalista piillen mahdollisuuksien kentässä. Tulos realisoituu
edellyttäen, että yhteinen aaltopituus ja keskinäinen luottamus saavutetaan.
26.4.2001
2001
Luottamus ja sitoutuminen verkostojohtamisen haasteina, Petri Sipilä, Pentti Töyrylä, 2001
Toiminnan organisoituminen on verkostomaista, yhteyksiä on runsaasti ja yhteyden
tasot ovat monimuotoisia. Tämä vaatii perinteisten johtamistapojen ja tiedon
hallinnan radikaalia uudistamista ja ylimmän johdon vahvaa sitoutumista.
Ei oikotietä onneen
Verkostot ovat aiheuttaneet pettymyksiä nopeita tuloksia odottaneille. Luottamus ja
sitoutuminen eivät ole toteutuneet suunnitellusti. Epäsuhtainen panostus ja toisaalta
epäoikeudenmukainen tulosten jakaminen ovat useimmin esiin tuotuja epäonnistumisen
syitä. Ongelmia ei käsitellä, verkostokulttuuria ei synny. Johtajuus puuttuu.
Luottamuksen synty on pitkäaikainen prosessi, joka vaatii yhteistä arvopohjaa ja
rikkeetöntä suhtautumista toinen toisiinsa. Kaksi vuotta on lyhyt aika toimivan
verkostokulttuurin luomiseksi, menestyjät pitävät 10-vuotisjaksoa realistisena.
Aikaa vie nimenomaan luottamuksen ja sitoutumisen rakentuminen.
Johtamisen vaikeus verkostoissa
Johtamista tai vaikuttamista voidaan tarkastella monelta eri kannalta. Puhutaan
johtamistyyleistä ja johtamisen rooleista. Nämä elementit ovat mukana verkostonkin
johtamisessa. Yksi elementti on verkostoissa usein erilainen. Normaalissa
yrityksessä johtajalle annetaan asemavalta johtotehtävään nimitettäessä. Verkostossa
”nimitys” jää monasti tekemättä tai ainakaan sitä ei erityisesti korosteta.
Verkostossa johtaminen usein perustuu henkilökohtaiseen valtaan, karismaan,
joka syntyy luottamuksesta.
Tietämyksen ja yhteisyyden johtaminen
Nykyisessä tietoyhteiskunnassa menestyy se, joka osaa hyödyntää saatavilla
olevaa tietoa tehokkaasti. Tietämyksen hallinnan johtamisen rooleissa korostuvat: