Käyttämäsi selain on vanhentunut. Suosittelemme, että päivität selaimesi ensin uusimpaan mahdolliseen versioon.
Verkosto – oppiva oganisaatio

Verkosto – oppiva oganisaatio

Julkaistu 29.05.2014

Verkostomainen toimintatapa on yhä laajemmin käytössä avoimella ja julkisella
sektorilla. Verkostoitumisesta on tullut kilpailutekijä. Verkostoitumisen uskotaan
jo lyhyellä tähtäimellä olevan kustannustehokas toimintatapa. Pidemmällä
aikavälillä kilpailun nähdään olevan enemmän verkostojen kuin yksittäisten yritysten
välistä. Tämä edellyttää kustannustehokkaan nollasummapelin (voittaahäviää)
muuttumista synergiseksi voittaa-voittaa –asetelmaksi. Rationaalisesti
ydinosaamisensa kehittämiseen keskittyneet osapuolet osaavat toimia yhteen
verkostoina. Osaamista kehitetään kokonaisvaltaisesti, pitkällä aikajänteellä.
Menestyvistä verkostoista tulee oppivia organisaatioita.

Verkostoituminen voidaan pelkistää ihmisten välisiksi suhteiksi ja käyttäytymissäännöiksi.
Verkostoitumista kutsutaan sosiaaliseksi innovaatioksi, uudeksi
tehokkaammaksi tavaksi organisoitua. Mutta miksi se on niin vaikeaa? Miksi
panttaamme tietoa? Miksi verkostona oppiminen tuntuu ylivoimaiselta?
Verkoston tärkeä tehtävä on oppia
”Pärjätäksesi sinun on opittava kilpailuympäristöäsi nopeammin!” Väite pätee
myös verkostoituneisiin ympäristöihin, ehkäpä voimakkaammin kuin tavalliseen
organisaatioon. Normaali, asemavaltaan perustuva organisaatio on
yleensä organisoinut henkilöstö- ja organisaatiokehityksensä. Laatuopeista
tuttu jatkuvan parannuksen viitekehys on laajalti käytössä laatusertifioiduissa
organisaatioissa ja erilaisia laatupalkintoja tai sisäisiä auditointeja harjoittavissa yhteisöissä
ja yrityksissä. Henkilöstön kehityskeskustelut ovat jokavuotisia rutiineja.
Mutta mitä tekevät yritysverkostot? Onko niissä laatujohtamista, edes yritysten
välisiä kehityskeskusteluja? Onko niissä verkostotasoista johtamista ylipäätään?
Kumuloituuko niissä oppimista ja jos niin mihin? Toteutuvatko verkostosta
oppiminen sekä verkostona oppiminen?
Valtaosa verkostoistamme toimii markkinaehtoisesti löyhään keskinäiseen
riippuvuuteen perustuen. Tämä pätee sekä kauppaa käyvissä lisäarvoketjun
suuntaisissa (vertikaalisissa) verkostoissa että yhteistyöpainotteisemmissa
(horisontaalisissa) verkostoissa. Kauppaehtojen mukainen toimitustäsmällisyys
toki opettaa laatuajattelun perusteet. Ulkoisista virheistä opitaan, eurot opettavat.
Sisäiset poikkeamat ja toimeksiantotäsmällisyydet jo jäävät analysoimatta, niistä
ei oppia ammenneta. Kuitenkin ulkoiset virheet valtaosin ovat seurausta sisäisestä
toiminnasta ja näin ollen ennakoitavissa ja vältettävissä.
Organisaation toimintatavat ja kulttuuri ovat näkyvistä toimintajärjestelmistä
huolimatta pääosin hiljaista tietoa. Miten verkostojen toimintatavat kehittyvät?
Onko käsitettä verkostokulttuuri? Miten verkoston oppiminen toteutuu?
2003
Verkosto – oppiva oganisaatio, Petri Sipilä, 2003
Verkostotutkimus ja oppiva organisaatio
Organisaatioita oppivina organisaatioina tutkitaan lähinnä sosiaalipsykologisista
lähtökohdista. Samoista lähteistä tarkastellaan luottamusta ja vuorovaikutusta
organisaation kantavina voimina. Sosiaalinen pääoma, osaamisen siirtyminen
ja henkilösuhteisiin perustuva vastavuoroisuuden periaate ovat nekin
keskeisiä sosiaalipsykologisen tarkastelukulman avainilmaisuja.
Taloustieteellisistä lähtökohdista verkostoja tutkitaan resurssiriippuvuuden,
vaihdantakustannusten tai peliteoreettisten voittaa-häviää asetelmien näkökulmista.
Strategioihin keskittyvät liikkeenjohtoteoriat puolestaan porautuvat
ydinosaamisten ja ydinkyvykkyyksien kehittämiseen pääosin erikoistumisen ja
kahdenkeskisen yhteistyön kehittämisen suunnasta. Verkostojen ydinprosesseista
puhutaan ja kilpailun nähdään tietyillä toimialoilla siirtyvän lähinnä verkostojen
väliseksi. Mutta tutkitaanko verkostoa kokonaisuudessaan vai vain
kahdenkeskisinä suhteina tai peräti yhden toimijan näkökulmasta? Voiko kokonaisetu
syntyä osaoptimoinneilla?
Tasavertaisten osapuolten verkosto-ongelma
Tasavertaisissa verkostoissa johtamisen ongelmallisuus ja tarve korostuvat.
Asemaan liittyvän vallan puuttuessa aktiiviset, yhteistä etua ajavat osapuolet
saatetaan poikkeavina lannistaa vihjailevasti: ”Mikä sinä olet tässä määräilemään!”
tai ”Miksiköhän olet yhteisistä asioista noin kiinnostunut?”. Jos ryhmän
synergiseen käyttäytymiseen ei ole pakottavaa tarvetta, ryhmä harvoin pystyy
itse toimimaan rationaalisesti oppivan organisaation synnyttämiseksi. Tietoa ja
osaamista ei jaeta, kokemuksista ei opita; pyörä keksitään uudelleen ja uudelleen;
virheet toistuvat.
Mitkä mahdollisuudet meillä olisikaan oppia toinen toisiltamme sekä itse asiaa
että toimintatapoja ja menetelmiä, unohtamatta koko sosiaalisen pääomamme
potentiaalia. Onko tasavertaisille verkostoille tyypillinen rakenteen löyhyys
keskeinen perussyy, miksi tietoa ja osaamista ei jaeta? Entä miten löyhyyttä
voidaan poistaa?
Verkoston oppimisen esteitä
Kiinteät verkostot, joilla on keskenään merkittävää rahan ja toimitteitten vaihdantaa
sekä yhteinen strateginen näkemys, onnistuvat oppimaan myös verkostona. Teollisissa
toimitusverkostoissa yhteistyölle määritetään selvä muoto rakenteellisesti (esim.
yhteistyöpalaverit, tiedon vaihto) sekä vaihdannan suhteen (esim. laadunvarmistus,
mittarit, täsmällisyys, ennusteet). Välittömän hyödyn puuttuminen selvästi sumentaa
avoimuuden ja luottamuksen syntyä ja tahtoa tehdä asian eteen jotain.
Kulttuurimme ei sekään juuri tue avoimuutta ja tiedon jakamista. Oppiminen on
perinteisesti nähty ulkopuolisen velvollisuutena opettaa ja tehdä se niin hyvin,
että opimme. Voisimme nähdä asian toisinkin päin: Oma velvollisuuteni on op2003
Verkosto – oppiva oganisaatio, Petri Sipilä, 2003
pia. Jakamalla osaamistani saan vuorovaikutuspalautteena lisää osaamista,
osaamispääomani kasvaa. Oppimisen keskeiseksi kysymys kuuluukin: Miten
toimien opin arkipäivästä eniten?
Vai olenko minä itse oppimiseni suurin este pelätessäni, etten opi? Tai pelätessäni,
että toiset näkevät, kuinka vähän itse asiassa osaankaan? Paraskaan
tiedon ja osaamisen jakamisen menetelmä ei toimi, jos itse emme sitä halua
tai uskalla käyttää.
Verkoston oppimisen menestystekijät
Seuraavassa ehdotukseni 7 kriittiseksi menestystekijäksi verkostossa ja verkostosta
oppimiseksi (suluissa tarkempia osa-alueita):
- Avoin asenne yhteistyöhön ja tiedon jakamiseen (avoimuus, hyöty, pelisäännöt)
- Oppimisen tavoiteasettelu ja seuranta (johtaminen, mittarit)
- Tilaa vuorovaikutukselle (foorumit, kannusteet)
- Säännöllinen kehityskeskustelu verkoston oppimisesta (kehityskeskustelut)
- Virheistä oppiminen (jatkuva parantaminen)
- Verkoston osaamisen dokumentointi (konkretisointi, tuotteistus)
- Yksilöä kunnioittava johtaminen (rohkaisu, Conflict Management)
Oppiminen kaikilla tasoilla pohjautuu yksilöihin ja heidän tunnetiloihinsa.
Avoimuus, oppiminen ja myös erehtyminen tulee olla psykologisesti turvallista.
Verkoston johtamisen tehtävä on tukea tätä kehitystä yksilötason oppimista
korostaen ja kannustaen. Ratkaiseva kysymys yksilön kannalta on, kannattaako
ja uskaltaako olla avoin ja ettei siitä vaan rankaista.
Oppimisen tulee olla tavoitteellista ja haastavaa. Tuloskorttiajattelua soveltaen
verkostonkin tulisi yksilöidä oppimistavoitteensa kaikilla tasoilla ja mittarein
seurattava kehitystä. Verkoston kehityskeskustelutilaisuudet ovat oikea paikka
aika ajoin tuulettaa kokonaisoppimista.
Oppiminen on vuorovaikutustapahtuma ja edellyttää siis suunniteltua vuorovaikutusympäristöä.
Oppiva organisaatio tukee vuorovaikutusta runsailla keskustelu-
ja oppimisfoorumeilla (esim. henkilöstökokoukset ja lukupiirit). Oppimispäiväkirjat
ja dokumentoidut kokemukset (vierailut, seminaarit, referaatit,
aloitteet jne.) sijoitetaan kaikkien käyttöön yhteiseen tietokotiin. Oppimiseen
kuuluu myös laatuajattelun mukainen jatkuva parantaminen. Toimintatapaan,
toimintahäiriöihin, laatuongelmiin, tuotteisiin ja palveluihin liittyvää palautetieto
korjaavine toimenpiteineen sijoitetaan sekin avoimesti tietokotiin. Kaikilla tulee
olla mahdollisuus tietää, missä yhteisessä toiminnassa mennään.
2003
Verkosto – oppiva oganisaatio, Petri Sipilä, 2003
Osaamisen konkretisointi ja tuotteistus on varsinkin konsulttiverkostoissa ongelmallista.
Osaaminen ja kokemukset tuntuvat olevan kovin yksilösidonnaisia,
hiljaiseen tietoon perustuvia. Kumppanin toiminta ei ole ennakoitavissa, asiantuntijuus
on itse myytävä ja itse toteutettava. Onko asia todella näin? Vai onko
kyse oman reviirin suojelusta? Jätän kysymyksen lukijan pohdittavaksi.
Verkoston kokonaisvaltainen johtaminen konkretisoi kaiken yllä olevan. Avoimen,
oppimista tukevan verkostokulttuurin luominen on johtamisen keskeinen
tehtävä. Tähän kuuluu oppimiseen liittyvän hyödyn osoittaminen ja mittaaminen
sekä sellaisten pelisääntöjen synnyttäminen, että hyöty oikeamielisesti
jaetaan kaikkien eduksi. Johtamiseen kuuluu myös päivittäisten pulmien ratkominen:
mitä tehdä verkosto-oppimista häiriköivälle yksilölle? Muistaen tasavertaisten
verkostojen johtamisen vaikeus, johtaminenkin on vuorovaikutusta:
Pitää osata johtaa, mutta pitää osata myös olla johdettavana. Olemme kukin
viime kädessä itse vastuussa oppimisestamme.
Petri Sipilä
Petri Sipilä on Verkostokonsultit-pl Oy:n perustajia ja hallituksen puheenjohtaja.
Hän on myös ollut perustamassa Consulting Union Ltd Oy:tä ja on sen hallituksen
jäsen, aiemmin puheenjohtaja. Hän on eräs partner
LAATUVERKOSTO -hankkeen keskeisiä taustahahmoja ja toteuttajia. Sipilä
on Teknisessä korkeakoulussa jatko-opiskelijana tutkimassa myyntiä ja asiakkuuksien
hallintaa verkostoitumisen ja laatujohtamisen viitekehyksissä.
Lisätietoja: petri.sipila@verkostokonsultit.fi ja www.verkostokonsultit.fi
Partner LAATUVERKOSTO (pLV) on työkirjamuotoinen konsultointituote, jossa verkostoitumisprosessia
systemaattisesti tuetaan yhtäältä verkoston luomisvaiheessa,
sen toimintavaiheessa sekä verkoston purkautumisvaiheessa. Toisaalta tarkastelu laajennetaan
verkoston perustekemisen lisäksi verkoston johtamisen problematiikkaan,
verkoston tietämyksen hallintaan sekä luottamuksen ja sitoutumisen arkoihin alueisiin.
Työkirja noudattaa jatkuvan parantamisen periaatetta sisältäen mm. arviointilomakkeistoja.
Verkostoitumisprosessi tuottaa verkoston toimintajärjestelmän kuvauksen.
Työkirjan ovat laatineet PKT-säätiön hallinnoimassa hankkeessa Consulting Union Ltd
Oy:n sekä Kuopion konsulttiverkon konsultit. Työkirja on tilattavissa PKT-säätiöstä ja
osin nähtävissä säätiön kotisivuilla www.pkt.fi. Työkirjasta on Opetusministeriön rahoituksella
tehty aikuisopetukseen erillinen opetusmateriaali, joka on saatavissa Kemi-
Tornion ammattikorkeakoulusta (www.tokem.fi ).