Käyttämäsi selain on vanhentunut. Suosittelemme, että päivität selaimesi ensin uusimpaan mahdolliseen versioon.
Verkostoitumisesta pähkinänkuoressa

Verkostoitumisesta pähkinänkuoressa

Julkaistu 29.05.2014

1 Laji ei ole helppo
Yhteistyö on tunnetusti vaikeaa, oli sitten kysymys henkilöistä, yrityksistä tai julkisen sektorin organisaatioista. Esimerkiksi Euroopan Unioni on yhteistyön esimerkki vaikeammasta päästä – ongelmia riittää ja yhteisen edun näkeminen, puhumattakaan ajamisesta, on kovin vaikeaa. Näyttää siltä, että vaarana on sen muodostuminen valtioiden edunvalvontafoorumiksi. Silloin win- win- puheen alle häviää nollasummapeli ja mvoimakas kotiinpäin lobbaus. Suuri saavutus toki on rauhan turvaaminen sekä yritys rakentaa ”eurooppalaista identiteettiä”. Lähemmäs ”kotirintamaa” tuotuna voidaan löytää edelliseen analogioita vaikkapa maakunnallisesta tai seudullisesta yhteistyöstä tai vaikkapa Paras- hankkeesta.

Tutkimukset kertovat - vähän lähteestä riippuen - että 50- 70% verkostohankkeistakoetaan epäonnistuvan.

2 Verkostoitumisen määritelmästä
Verkostoituminen voidaan määritellä seuraavasti :
VERKOSTOITUMINEN on prosessi, jossa yhteistyöorganisaatioiden tieto, osaaminen ja arvot yhdistetään lisäarvoa synnyttäväksi toiminnaksi.
Verkostoitunut toiminta kahden tai useamman osapuolen välillä on usein luonteeltaan:
1. Tavoitteellista, pitkäaikaista, jatkuvaa ja säännöllistä yhteistyötä lopputuotteiden tuottamisessa. (”tuote” laajasti ymmärrettynä, voi olla yhtä hyvin konsepti, palvelu tai palvelupaketti, asiakaslähtöinen arvopaketti tms. yhteistyön synnyttämä kokonaisuus). Verkostoituminen edellyttää sen kaltaista henkilöiden ja organisaatioiden tuntemusta sekä yhteisen arvo- ja ajattelumaailman jakamista tai ainakin ymmärtämistä, jota kertaluonteinen tai hyvin satunnainen yhteistyö ei
mahdollista.
2. Yhteistyötä ydinprosesseissa, joko lopputuotteiden tuotannossa tai tuotantoa tukevissa toiminnoissa, kuten tutkimuksessa ja kehitystoiminnassa, tieto- ja
viestintätekniikassa, myynnissä ja markkinoinnissa.
3. Vuorovaikutteista ja luottamuksellista. Mitä kehittyneempää ja tiiviimpää vuorovaikutus  on, sitä paremmat edellytykset on luottamuksen synnylle. Vuorovaikutus on myös edellytys sille, että eri organisaatioiden toimijat tiedostavat yhteisen viitekehyksen ja mieltävät yhteistyön sisällön samalla tavoin.
4. Osapuolten osaamista kehittävää strategista kumppanuutta, jossa oppiminen on väline tulevaisuuden päämäärien ja hyötyjen tavoittelussa. Mikäli vain toisen
ydinosaaminen kehittyy yhteistyön seurauksena, on kyse pikemminkin alihankinnasta tai muusta vastaavasta. Strategisessa yhteistyössä kyse on myös aikajänteestä:
verkostoituminen tähtää välittömien hyötyjen ohella pidemmän aikavälin kilpailukyvyn edistämiseen. Ei haeta ns. pikavoittoja tai ”rusinoita pullasta”.
3 Millainen on tuloksekas verkosto ja miten sellaisia rakennetaan?
Verkoston rakentamisessa pätevät ryhmäytymisen lainalaisuudet, jossa porras portaalta  edetään kohti parempaa yhteistyötä. Aikaa myöten toisiinsa epäillen suhtautuvasta ”joukkiosta” tulee yhteen hitsautunut, yhteistoimintaan sitoutunut ja toisiinsa luottava ”mestarijoukkue”. Tämä vaatii riittävän ajankäytön lisäksi toistensa syvällistä tuntemista sekä runsaasti yhteistä tekemistä, tuloksia ja onnistumisen kokemuksia. Suurimmat syyt epäonnistumiseen löytyvät henkiseltä puolelta ei niinkään järjestelmistä ja toimintamalleista.
Verkosto tarvitsee veturin. Usein se löytyy luonnostaan, kun joku tai jotkut yrittäjät (yhteistyön osapuolet) ottavat aloitteen ja laittavat itsensä likoon yhteisen asian puolesta. Toimivan verkoston rakentamisessa on työtä tehtävä neljällä saralla, jotka ovat
(a) yhteinen hyöty ja liikeidea, (b) osaaminen ja henkinen pääoma (c) yhteisyys ja luottamus, (d) pelinsäännöt, järjestelmät ja sopimukset
A Yhteinen hyöty ja verkoston liikeidea (toimintaidea, palveluidea)
Miksi rupeaisin yhteistyöhön? Mitä saan ja mitä pitää antaa? Mitä hyötyä on, että kokoamme  voimat? Tuon tapaisia kysymyksiä herää aina, kun verkostoja aletaan rakentaa. Niihin pitää löytyä tyydyttävät vastaukset.
Yhteinen hyöty voi yrityksissä tarkoittaa mm. monipuolisempia tarjoomia ja suurempia kauppoja, lisää asiakkaita, alueellista kasvua, voimien yhdistämistä markkinoinnissa, tuotekehityksessä tai koulutuksessa, yhteishankintoja ja kustannusten jakamista. Julkisen sektorin organisaatioiden verkottumisessa hyötyjä voi löytyä mm. talouden, yhteisten resurssien hankinnan ja käytön, osaamisen jakamisen ja oppimisen sekä alueellisen kilpailukyvyn /vetovoiman kasvattamisen alueelta.
Kun yhteisestä hyödystä on päästy yksimielisyyteen ja selkeään näkemykseen, on vuorossa verkoston liikeidean (toimintaidean, palveluidean) rakentaminen. Hyvin tehtynä se roolittaa kunkin kumppanin osaksi kokonaisuutta siten, että kukin voi erikoistua parhaan osaamisensa käyttöön verkostossa. Oleellinen osa palveluideaa on kenelle – mitä - miten – kysymyksen pohtiminen. Yritystoiminnassa on tällöin kyse ansaintalogiikasta.
Julkisen sektorin kohdalla puhutaan tässä yhteydessä vaikuttavuudesta.
B Kaikkien osaamisten hyödyntäminen ja kehittäminen
Yhteisen liikeidean (toiminta-, palvelu-) perustalta voidaan tarkentaa kunkin yrittäjän/
verkostossa mukana olevan rooli sekä erityisosaamisen sisältö- mikä on juuri hänen
tuoma lisäarvo verkostoon.
Osaaminen ei ole pelkästään ns. ammattiosaamista, vaan myös sosiaalista ja sidosryhmäosaamista.
Erilaisuus on oikein ymmärrettynä rikkaus ei riesa. Tässä toisessa työkentässä onnistuminen
vaatii ennen kaikkea toisen tuntemista, ymmärtämistä ja hyväksymistä.
C Yhteisyyden rakentaminen – luottamus ja avoimuus ratkaisevat
Luottamus on yhteistyön peruskivi ja sen merkitystä ei voi liikaa korostaa.
Avoin, suora ja jatkuva vuorovaikutus kumppaneiden kesken on avain luottamuksen
syntyyn ja vahvistumiseen. Yhdessä tekeminen ja kokeminen riittävän kauan antaa
perustan, joka pitää myös vaikeina aikoina.
Henkilökemioilla on yllättävän suuri merkitys. Yksi perusopetus onkin, ettei kumppaneiden
rekrytointivaiheessa yritäkään yhdistää ”tulta ja vettä”.
Kumppanuutta paljon tutkinut tri Pirjo Ståhle korostaa, että luottamus syntyy ensisijassa
siitä, että saa tietoa kumppanin osaamisesta ja kyvyistä (ammattitaito), arvoista
(mikä oikeasti on hänelle merkitsevää) sekä aikomuksista (tietää mitä häneltä odottaa,
johdonmukaisuus).
D Miten yhteinen toiminta hallitaan - on rakennettava toimintajärjestelmä
Neljäs työsarka on saada kokonaisuus ja osat toimimaan tavoitteellisesti kohti yhteistä
päämäärä.
Hallinnan välineistä ei ole pulaa - tyypillisiä ovat mm. erilaiset suunnittelu- ja johtamiskäytännöt,
laatu- ja tietojärjestelmät, ryhmätyö- ja viestintäkäytännöt, markkinointisuunnitelmat
, sopimuskäytännöt sekä erilaiset yhdistymisen organisointitavat.
Kukin verkosto tekee omanäköisensä järjestelmän – mitä yksinkertaisemman sen parempi.
Yksi asia on ilmiselvä: mikäli yritykset (organisaatiot) ovat hajallaan ympäri
Suomea (ja kenties koko maapalloa): käytössä on oltava yhteinen virtuaalinen työalusta
sekä sisäiseen käyttöön että asiakashallintaan ja markkinointiin. Ilman sellaista
on tuloksena kaaos.
Toimintajärjestelmä pitää sisällään myös tarvittavat pelisäännöt ja sopimukset.
4 Verkoston toiminnan menestystekijöitä
Toimivan verkoston luominen, ylläpitäminen ja kehittäminen on ennen kaikkea henkinen
ihmismielien yhteensovittamisen kautta tapahtuva prosessi – ei niinkään tekninen
management- prosessi. Molemmat tämän perinteisen johtamisoppijaon puolet toki tarvitaan.
Kuitenkin voidaan kokemuksen perusteella todeta, että verkostoitumista
eteenpäin viemään tarvitaankin ensisijassa leadereita, ihmisten johtajia.
Tuloksia ei saavuteta hetkessä, vaan yleensä vie useampia vuosia kunnes voidaan
puhua esim. toimivasta yhteistyöverkosta tai liiketoimintaverkosta. Verkosto on siis rakennettava
askel askeleelta yhdessä. Tämä prosessi hitsaa mukana olijat tiiviiseen ja
syvälliseen yhteistyöhön, jolloin vaikutukset ovat pysyviä eikä verkosto hajoa ensimmäisten
vastoinkäymisten edessä.
Rajusti tiivistäen ja yleistäen voidaan sanoa, että jokaisen verkostosuhteen, kumppanuuden
tai verkon onnistuminen riippuu ratkaisevasti kolmesta asiasta: Verkko tarvitsee
1) yhteisen selkeän tarkoituksen, 2) toimivan vuorovaikutuksen ja
3) tilanteeseen sopivan johtamisen.
Yhteinen selkeä tarkoitus sisältää mm. seuraavia elementtejä:
- selkeä yhteinen ja kunkin osapuolen hyöty on määritetty ja kaikkien saatavilla ja nähtävillä
- selkeä vahva visio (päämäärä, tavoite) on kaikkien tiedossa ja hyväksymä
- verkolla on järkevä liikeidea (toimintaidea, palveluidea) ja strategia, jotka perustuvat oleelliseen asiakas-,
markkina-, ympäristö- ja kilpailutietoon sekä – tuntemukseen
- osapuolten yhdensuuntaiset tavoitteet
- osapuolten resurssit ja osaamiset täydentävät ja vahvistavat toisiaan
- riittävän yhteensopivat arvot ja toimintatavat
Toimiva vuorovaikutus sisältää:
- kehittyvä ja kasvava luottamus ja sitoutuminen
- avoin vuorovaikutus ja ilmapiiri
- kaikki osapuolet kattava viestintä ja toimivat yhteistyöfoorumit
- oikeudenmukainen toimintatapa, win-win- ajattelu
- toimivat, asialliset sosiaaliset suhteet
- kumppaneiden arvostus
- hurtti huumori
Tilanteeseen sopiva johtaminen:
- selkeät ja mahdollisimman yksinkertaiset pelisäännöt ja toimintaperiaatteet
- asiakassuuntautunut ja asiakaskeskeinen toiminta, ei sisäänpäinkääntynyt
- toiminnan luonteeseen nähden riittävä /sopiva yhteydenpito
- toiminnan ja tulosten seuranta
- yksi tai useampia ”tulisieluja”, aktiivisia toimijoita
5 Verkostossa mukana olijoiden yhteensopivuus välttämätöntä
Kun puhumme verkoston jäsenten yhteensopivuudesta, on kysymys samalla kumppanien
valinnasta ja valinnan kriteereistä, palapeliin tarvittavien osien ja palapelin kokoamisen
määrittelystä.
Kumppaneita ja verkon jäseniä (yrityksiä, organisaatioita, henkilöitä) etsittäessä ja valittaessa
yhteensopivuuden käsite tuo kriteereiksi seuraavanlaisia kysymyksiä:
- Mitä päämääriä tai tavoitteita minulla on yhteistyön suhteen? Mitä hyötyjä haen?
Mitä voin /haluan antaa tähän nimenomaiseen verkostosuhteeseen?
- Miten kumppanin pitkän aikavälin visio, päämäärät tai tavoitteet sopivat tähän
suunniteltuun verkostosuhteeseen? Mitä hyötyjä kumppani todella tavoittelee?
- Ovatko tarpeemme ja etsimämme hyödyt yhteisiä?
- Minkälainen yritys- tai organisaatiokulttuuri ja arvot mahdollisella kumppanilla on?
Sopivatko ne riittävästi yhteen meidän ja muiden mukaan tulevien yritysten/
organisaatioiden kanssa?
- Tulevatko yritysten johtohenkilöt toimeen henkilötasolla (toimiiko ns. henkilökemia)?
Osaammeko keskustella ja kommunikoida keskenämme?
- Onko kumppanilla aikaisempaa kokemusta ja näyttöjä verkostosuhteista?
- Ovatko kumppanilla kanssamme riittävän yhteensopivat strategiat, strategiset tavoitteet
ja strateginen suuntautuminen? Täydentävätkö strategiset vahvuutemme
toisiaan?
- Miten toimintomme sopivat yhteen suunniteltua toimintaa ajatellen? Olisiko yhteistyö
käytännössä sujuvaa? Miten paljon toiminnallisia muutoksia yhteistyö vaatii eri
osapuolilta?
LÄHTEET:
Artikkeli: Kumppanuudesta lisävoimaa pienyrityksille, Osuustoimintalehti syyskuu
2006, Upi Heinonen
Artikkeli: Verkostoitumisen menestystekijät, Matti hakanen 3/2006
Otteita kirjasta: Verkostojen strategiat menesty yhteistyössä, Edita 2007 Hakanen,
Heinonen, Sipilä