Käyttämäsi selain on vanhentunut. Suosittelemme, että päivität selaimesi ensin uusimpaan mahdolliseen versioon.
Verkostojen ongelmista

Verkostojen ongelmista

Julkaistu 29.05.2014

Yritysverkostojen yhteydessä tulee säännönmukaisesti esiin verkostoitumisen vaikeus, erilaisiin
verkostomuotoihin liittyvät ongelmat sekä verkostojen epävakaus.
Eri selvitysten mukaan jopa seitsemän kymmenestä verkostohankkeesta ei vastaa odotuksia
tai lopetetaan.

Esiin on tullut hyvin erilaisia tekijöitä, joiden vaikutukset voivat olla verkoston onnistumiselle
vahingollisia. Vaikka eräät tekijät nousevat muita useammin esiin, on kokonaiskuva kuitenkin
varsin kirjava. Pääsyy tähän lienee ennen kaikkea se, että verkostohankkeita on hyvin
monenlaisia, mikään hanke ei ole samanlainen kuin toinen, jolloin myös hankkeiden menestystekijät
tai syyt epäonnistumisiin ovat erilaisia. Lisäksi yksi tärkeimmistä epävakautta aiheuttavista
tekijöistä on verkostohankkeen ikä. Verkoston menestyksen mittaus sen eliniällä
ei aina ole oikein, lyhytikäinen verkosto voi olla menestys, sen jälkeen kun sille asetetut tavoitteet
on saavutettu.
Lisäksi on muistettava, että verkostossa on monta osapuolta; mikä yhden kannalta voi olla
epäonnistunut tulos, voi toisen mielestä olla onnistunut. Yritysten tavoitteet verkostolle eivät
ole identtisiä.
Verkostohankkeiden riski-, epävarmuus- tai ongelma-alueita on mahdollista pyrkiä ryhmittelemään
tietyillä kriteereillä.
Eräs ryhmittelytapa on jakaa verkostohanke muodostamisvaiheeseen ja toteutusvaiheeseen,
joissa kummassakin on omat menestystekijänsä ja riskinsä, ja tarkastella niitä erikseen.
Toinen ryhmittelytapa on jakaa verkostohankkeisiin liittyvien riskien syyt kahteen pääluokkaan,
ulkoiset tekijät, joihin ei verkoston osapuolilla ole mahdollisuutta vaikuttaa, sekä sisäiset
syyt, joihin osapuolet voivat vaikuttaa. Ulkoisia epävarmuustekijöitä ovat taloudellinen
ympäristö, markkinoiden reaktiot, kolmansien osapuolten reaktiot ja viranomaisten hyväksymiset.
Epävarmuustekijät ja riskit on mahdollista ryhmitellä eri tavoin ongelmakentän pelkistämiseksi.
Seuraava ryhmittely kuvastaa kirjoittajan tekemän erään verkostotutkimuksen aikana
esiin tullutta, tutkimuksen tavoiteasettelua palvelevaa tyypittelyä. Sen mukaan verkostossa
voivat ongelmia aiheuttaa:
© Matti Hakanen 2
1. Olemassa olevat, todelliset fyysiset ja henkiset erot, verkoston perusedellytykset
Tärkeimmäksi tekijäksi verkostohankkeiden epävakauteen ja epäonnistumisiin on yleisimmin
todettu erot osallistuvien yritysten tavoitteissa, kulttuurissa, johtamistyyleissä ja -
järjestelmissä. Voidaan puhua eräällä tavalla verkoston perusedellytyksistä, niistä yrityksiin
liittyvistä ominaisuuksista, joissa olevat erot tulevat esiin verkoston käytännön toiminnassa
ja joissa pitää löytyä riittävä määrä yhteensopivuutta, jotta verkostoyhteistyö yleensä on
mahdollista.
Mitä homogeenisempi ryhmä on, sitä suurempi on yleensä osapuolten välinen luottamus ja
sitä helpompaa verkoston toiminta.
Lähtökohtana verkostolle pitää ensinnäkin olla riittävän yhteensopivat strategiset tavoitteet.
Yhteistyötä tekevillä yrityksillä on myös oltava riittävä strateginen ja operatiivinen yhteensopivuus.
Kulttuuriongelmat tulevat erityisesti esille yli kansallisten rajojen tapahtuvassa verkostoissa,
mutta ne ovat yleisiä myös saman maan ja saman toimialan yritysten yhteisissä verkostoissa.
Organisaation kulttuuri heijastuu esimerkiksi yrityksen organisaatiotyypissä (byrokraattinen,
hierarkkinen, hajautettu jne.), johtamistyylissä (osallistuva, autoritäärinen) ja suunnittelun
aikajänteessä. Organisaatioiden kulttuurierot johtavat verkostossa helposti tilanteisiin,
jossa syntyy väärinkäsityksiä, ristiriitoja ja jännitteitä. Silloin on vaarana, että ihmiset alkavat
tarkastella verkostohanketta " me ja he "-asetelmana.
Fyysiset erot tulevat selvimmin esiin suuren ja pienen yrityksen välisessä verkostossa. Ongelmat
johtuvat toisaalta yrityskokoon normaalisti liittyvistä kulttuurieroista, mutta toisaalta
myös taloudellisten resurssien ja mahdollisuuksien eroista.
2. Huonosta suunnittelusta ja valmistelusta johtuvat ongelmat
Verkoston käynnistämistä edeltävän suunnittelun ja hankkeen muotoutumisprosessin merkitystä
verkoston onnistumiselle on aina korostettava.
Hyvällä esisuunnittelulla ehkäistään ongelmia, joihin myöhemmin muuten joudutaan käyttämään
paljon johtamiskapasiteettia ja aikaa. Perusteellisen analyysin ja suunnittelun aikana
myös osapuolten kesken kehittyy molemminpuolinen luottamus sekä tasapainon ja reilun
pelin tunne, mitkä ovat korvaamattomia verkoston onnistumiselle. Pitkäaikaisen suunnitteluvaiheen
aikana osapuolilla on myös mahdollisuus tutustua toistensa toimintaan, kulttuuriin
ja johtamistyyliin ja joko oppia tulemaan toimeen toistensa kanssa tai katkaista verkosto
alkuunsa. Verkoston dynaaminen luonne on myös otettava huomioon esisuunnittelussa.
Mitä täydellisempi verkoston muodostumisprosessi on, sitä paremmat ovat menestymismahdollisuudet.
Erityisen painava on erilaisten selvitysten ja analyysien merkitys suunnitteluvaiheessa.
3
Suunnitteluvaiheessa on käytävä kriittisesti läpi verkoston perusedellytykset (löytyykö riittävästi
yhteensopivuutta ), verkoston tavoitteet (onko hanke realistinen ), resurssit (onko osapuolilla
riittävä osaaminen ja taloudelliset resurssit) sekä verkoston käytännön toteutus (johtaminen,
pelisäännöt ). Hyvin toteutettu suunnitteluvaihe voi poistaa tai lievittää monia verkoston
ongelmia. Monista sisäisistä epävarmuustekijöistä hyvällä, perusteellisella suunnittelulla
voi arvioida olevan positiivista vaikutusta useimpiin.
3. Osapuolten poikkeava käyttäytyminen, sisäiset muutokset
Huolimatta samansuuntaisista yrityskulttuureista ja johtamistyyleistä sekä perusteellisesta
verkoston suunnittelusta ja valmistelusta voi verkostossa silti syntyä ongelmia. Verkoston
osapuolet eivät sen alettua käyttäydykään suunnitellulla tavalla, mikä johtaa ristiriitoihin,
verkoston uudelleen arviointiin ja muokkaamiseen tai jopa verkoston loppumiseen. Yritysten
sisäiset olosuhteet muuttuvat ajan mittaan ja tämä aiheuttaa muutoksia suhteessa verkostohankkeeseen.
Suunnitellusta poikkeavan käyttäytymisen voi aiheuttaa usea erilainen tekijä. Sellaisia voivat
olla
- henkilövaihdokset : verkostoa aktiivisesti hoitaneen avainhenkilön eroaminen yhdestä verkoston
yrityksestä voi johtaa vaikeuksiin, kun hänen seuraajansa ei enää olekaan yhtä innostunut
hankkeesta
- omistusmuutokset: yhden osapuolen omistuspohja muuttuu tai koko yritys myydään, uusi
emoyhtiö voi olla jopa toisen osapuolen kilpailija
- yhden osapuolen sisäinen poliittinen peli tai valtataistelu estää tehokkaan verkostotoiminnan
- osapuolten verkostoa käytännössä hoitavien henkilöiden "henkilökemiat" eivät sovi yhteen
- annetut lupaukset petetään, opportunismi (opportunismi voi tosin olla myös molemminpuolista
ja tiedostettua, osapuolet lähtevät verkostoyhteisyöhön tietäen sen opportunistisen
luonteen )
4. Ympäristön muutokset
Verkoston onnistumiseen voivat vaikuttaa myös osapuolten kontrollin ulkopuolella olevat
tekijät, lähinnä etukäteen arvaamattomat muutokset taloudellisessa ja markkinaympäristössä.
Ulkoisia epävarmuustekijöitä ovat esimerkiksi:
- taloudellinen ympäristö ja lainsäädäntö: muutokset julkisessa politiikassa, toimialan
olosuhteissa (hinta, teknologia, tms.) tai makrotaloudellisissa tekijöissä
© Matti Hakanen 4
- markkinoiden reaktiot ja strategisten olosuhteiden muuttuminen: asiakkaiden, toimittajien
tai kilpailijoiden reaktiot ovat ennustamattomia, teknologia tai markkinat pettävät,
odotukset eivät realisoidu
- kolmansien osapuolien reaktiot: verkosto voi vaikuttaa kolmansiin osapuoliin, viranomaiset
eivät ehkä myönnä tarvittavia lupia
Verkoston kilpailuympäristö muodostaa yhden olennaisen osan verkostohankkeen viitekehyksestä.
Erilaiset toimialat ja kilpailuympäristöt vaikuttavat eri tavalla verkostohankkeiden
onnistumiseen ja organisointiin. Esimerkiksi nopean teknologisen kehityksen ympäristön on
todettu sopivan erityisen hyvin verkostomaiselle toimintatavalle.
5. Verkoston johtaminen
Eräs tekijä korostuu erityisesti verkoston ongelmia tarkasteltaessa ja se on verkoston johtaminen.
Monet pitävät verkoston johtamisen puutteita epäonnistumisten suurimpana yksittäisenä
syynä.
Verkoston menestyksellinen toiminta vaatii poikkeuksellisia johtamistaitoja, verkostot ovat
dynaamisia ja erilaisia, mikä tekee ne vaikeaksi johtaa. Toisaalta on ilmeistä, että verkoston
johtamiselle ei anneta tarpeeksi aikaa ja painoarvoa verkostoa suunniteltaessa ja arvioitaessa.
Erään tutkimuksen mukaan vain 8 % siitä ajasta, jonka ylin johto käyttää verkostoyritykseen,
menee johtamisjärjestelmien luomiseen.
Yhteenveto
Yritysverkoston käytännön toteutuksen vaikeus on tunnustettu tosiasia, epäonnistumisen
mahdollisuus on verkostohankkeissa suuri. Toisaalta verkoston onnistumisen tai epäonnistumisen
yksiselitteistä mittaamista vaikeuttaa tarkastelun näkökulma ja aikaperspektiivi.
Merkittävä osa yritysten välisistä verkostohankkeista päätyy kuitenkin epäonnistumiseen,
jonka kaikki osapuolet tunnustavat.
Verkoston epäonnistumiseen johtavia syitä, kuten erilaisia verkostohankkeitakin, on paljon.
Niitä voidaan tyypitellä eri tavoin. Verkoston johtamisen piiriin kuuluvat tekijät kuitenkin korostuvat
syitä arvioitaessa. Johtamisella laajasti käsitettynä (sisältäen esimerkiksi ennen
verkoston aloittamista tapahtuvan suunnittelun ja yritysten välisen vuorovaikutuksen) onkin
vaikutusta useimpiin, ainakin sisäisiin syihin, jotka vaikeuttavat verkostoyhteistyötä. Oikein
toteutetulla suunnittelu- tai valmisteluvaiheella voidaan jo melkoisesti pienentää riskejä. Johtaminen
verkoston toiminnan aikana voi vuorostaan vaikuttaa lieventävästi ja ehkäisevästi
monentyyppisiin ongelmiin.
Matti Hakanen
06.2003