Käyttämäsi selain on vanhentunut. Suosittelemme, että päivität selaimesi ensin uusimpaan mahdolliseen versioon.
Verkostoprosessien laatu

Verkostoprosessien laatu

Julkaistu 29.05.2014

1. Verkostomaisen toiminnan vaikeudet

Verkostoituminen on kilpailukyvyn ja menestymisen edellytys yhä enenevässä määrin. Tähän väistämättä johtaa kehitys, jossa avainasioita ovat globalisaatio avoimine markkinoineen ja yhteneväisine toimintatapoineen, sekä erityisesti ICTteknologian ja logistiikan kehitys. Yritykset ulkoistavat oheistoimintojaan ja keskittyvät ydinosaamiseensa muodostaen laajempia, joustavampia ja nopealiikkeisempiä tarjoamia verkostoitumista hyödyntäen. Lähtökohtana ovat asiakkaiden tarpeet ja odotukset.

Verkostomainen toimintamalli ei ole ongelmatonta. Erityisesti huomio kannattaa kiinnittää laatuasioihin. Laatuajattelussa keskeistä on erillissyiden poistaminen ja hajonnan pienentäminen. Suuri haaste on, miten tämä onnistuu vaikkapa monikulttuurisissa toimintaverkostoissa, joissa käskyvalta useinkaan ei ole itsestäänselvyys. Syntyykö verkostoille yhtenäinen toimintakulttuuri, perusta, joka mahdollistaa kokonaislaadun kehittämisen? Miten välttää verkostoissa perinteiset hokemat: Ketju on yhtä heikko kuin sen heikoin lenkki. Tai joukossa tyhmyys tiivistyy.

Mitä merkitsee yhteisen toimiston ja ”käskynjakohuoneen” puuttuminen? Miten korvataan se hiljainen tieto, joka liikkuu yritysten käytäväkeskusteluissa, avokonttoreissa väkisin korviin kantautuvissa kollegojen puheissa heidän keskustellessa puhelimessa tai toistensa kanssa? Tai miten korvataan ihmisten välinen vapaa-aikaan tai ihmissuhdeongelmiin liittyvä sosiaalinen tieto, joka perustuu kanssakäymiseen kasvokkain? Miten korvataan pöydillä ja ilmoitustauluilla näkyvät kirjalliset viestit ja paperit, joita ei edes ole aina tarkoitettu kaikkien nähtäväksi? Tämä kaikki puuttuu verkostoista ja on ongelma - tai haaste - yhtenäisen kulttuurin syntymiselle. Hyvään suoritustasoon yltävä organisaatio on innostunut työstään. Innostus syntyy ja kasvaa tapaamisissa, niiden mahdollistamassa kahden- ja monenkeskisessä vuorovaikutuksessa. Perinteisessä yrityksessä vuorovaikutustilanteet ovat päivittäisiä. Verkostoissa monenkeskisiä tapaamisia on harvoin ja kahdenvälisetkin tapaamiset ovat harvoja, riippuen verkoston jäsenten olinpaikasta ja omasta aktiivisuudesta, siis itse asiassa innostuksesta. Ydinkysymyksiä onkin, miten verkostoihin saadaan innostusta?

Käytännön kokemuksiin perustuen verkostoitumisen ongelmia voidaan tarkastella seuraavasti:

1. Miten tehokas johtaminen on ratkaistavissa? Johtaminen aina edellyttää myös johdettavaksi tulemisen hyväksymistä. Verkostoissa tämä on osoittautunut ongelmalliseksi.

2. Miten estetään osaoptimointi? Ja miten siirrytään nollasummapelin alihankinnasta todelliseen win-win –kumppanuuteen. Nämä ovat tärkeitä strategisia kysymyksiä.

3. Miten verkosto hoitaa myynnin ja sisäiset asiakkuudet? Ongelma on suuri erityisesti tasavertaisissa, monenkeskisissä verkostoissa.

4. Millaiset pelisäännöt verkosto itselleen luo ja sitoutuvatko kaikki verkostokumppanit noudattamaan niitä?

5. Miten verkostoissa ratkotaan virallinen ja epävirallinen tiedonkulku? Hiljaisen tiedon liikkuminen on olennainen osa yhtenäisen verkostokulttuurin syntymiselle. Miten verkoston toiminta mallinnetaan, kuvataan ja ohjeistetaan? Laatuihmisillä on tähän välineet olemassa. Kokonaisuutta ei vaan jostain

syystä ole kunnolla uskallettu käsitellä.

6. Miten verkosto hoitaa yhteisöllisyyttään, yhteisen tekemisen ilmapiiriä? Tämä on ilmeisesti kaikkein heikoimmin hoidettu asia verkostoissa. Yrityksissä puhutaan henkilöstön keskeisestä merkityksestä onnistuneen liiketoiminnan aikaansaamiseksi. Verkostoissa asia on vähintäänkin sama, jos ei merkityksellisempikin. Eli kas kummaa! Päädymme itse asiassa laatupalkintokriteeristöjen tapaisiin jaotteluihin ja asioihin. Tulisiko verkostoa käsitelläkin kuin suurempaa yritystä? Verkostoyritykset olisivat tytäryhtiöitä tai osastoja laadunkehittämisnäkökulmasta katsottuna. Kokonaisuutta pitäisi luonnollisesti myös auditoida. Tuotannollisissa alihankintaverkostoissa ja joissakin franchising-tyyppisissä myyntiverkostoissa verkostoitumisen ongelmia on tehokkaasti rajattu rahaan liittyvällä sopimustekniikalla

ja käskyvallalla. Näissä kehityshaaste on parempi yhteistoiminnallisuus.

On suuri kehitysharppaus siirtyä nollasummapelistä win-win –ajatteluun pohjautuvaan yhteistyöhön. Palvelupuolella ja pienyrittäjien verkostoissa ongelmat ovat  suurempia perusauktoriteetin ja käskyvallan puuttuessa. Niissä laatuihmisille on mahtava tilaus!

2. Verkostojen prosesseista

Verkostojen prosessien hallinta on mielenkiintoinen tehtävä. Kun prosessiajattelu ja prosessien johtaminen näyttää olevan haasteellista jo yksittäisen organisaation sisäisten rajapintojen yli, on se vielä haasteellisempaa yritysten rajapintojen yli ja eritoten tasavertaisten verkoston muodostavien yritysten yli.

Veturityyppisessä verkostossa veturin ”ääni” ja selkeä johtoasema helpottaa prosessityötä ja prosessien määrittely tapahtuu veturin johdolla. Prosessien mittareiden ja tavoitteiden asettaminen vastaavasti tapahtuu veturin vahvan ohjauksen mukaisesti, joskus jopa sanelusta.

Tasavertaisten yritysten muodostamassa verkostossa täytyy ensin syntyä sitoutuminen ja yhteinen näkemys siitä, mistä yhdessä yrittämisessä on kyse, mitä tuotteita ja palveluja yhdessä tuotetaan, millaisia resurssien ja taitojen kombinaatioita yhteisöllä on tai mitä resursseja tarvitaan eri tuotteiden ja palveluiden aikaansaamiseksi. Tasavertaisten yritysten muodostamassa verkostossa vahvuutena on, prosessiajattelun sisäistämisen jälkeen, joustavuus koota erilaisia kombinaatioita, joilla kussakin tilanteessa asiakaslisäarvo tuotetaan. Joustavaan ”kombinoitavien prosessien” tilanteeseen pääseminen edellyttää vahvaa koulutuspanostusta, yhteisen prosessikielen oppimista, yhdessä tapahtuvaa oppimista ja opitun jakamista.

3. Laatukustannusajattelua rajapinnoissa

Aikaisemmassa artikkelisarjassaan Moisio ja Sipilä (SFS-Tiedote 1 / 2000 ja SFSTiedote 2 / 2000) käsittelivät laatukustannuksia käsitteenä ja selvityskohteena. Eräs keskeisiä ajatuksia oli, että laatukustannukset tyypillisesti majailevat organisaatioiden ja osastojen rajapinnoilla. Ihminen yleensä on hyvä työssään. Ihmisten yhteensovittaminen synnyttää ongelman.

Verkostoitumalla usein haetaan kustannustehokkuutta, joustavuutta ja nopeutta. Huono laatu tuhoaa nopeasti kaikki edellä mainitut tavoitteet. Rajapintojen ongelmista valtaosa on laatumielessä erillissyitä, yhteistä systematiikkaa kun ei ole tehty. Rosettanetin kaltaisin IT-hankkein varsinkin suuri elektroniikkateollisuus määrämuotoistaa tehokkaasti koko verkoston toimintaa ja luo selkeän toimintakulttuurin suurten IT-investointien kautta.

Perinteisissä hierarkisissa organisaatioissa rajapintaongelmaa ratkotaan prosessiajattelulla.

Asiakaslähtöiset toimintakokonaisuudet kuvataan ja vastuutetaan yli perinteisten organisaatiorajojen. Katse käännetään kaikkien osalta maksavaan asiakkaaseen, pois omasta navasta. Voisiko ja pitäisikö näin toimia myös verkostoissa?

4. Auditointi, itsearviointi, sertifiointi ja toimintajärjestelmät verkostoissa Verkostojen kehittämisessä kehittämishakuinen, keskusteleva auditointi, tai esimerkiksi laatupalkintokriteereitä luovasti soveltava itsearviointi, ovat keskeisiä kehittämisen välineitä. Kumpikin lisää yhteisen sitoutumisen haastetta ja menetelmien oppimispaineita. Verkoston yli rakennettava toimintajärjestelmä perustuu prosessien tunnistamiseen, prosessien vuorovaikutusten tunnistamiseen ja määrittelyyn sekä perinteisten verkoston vision, arvojen, toimintaajatuksen ja strategian yhteiseen määrittelyyn. Verkoston toimintajärjestelmän sertifioinnissa riskinä saattaa olla joustavuuden väheneminen, ellei sertifioinnin tekevä laitos myös itse panosta verkostomaisen toimintamallin vankkaan sisäistämiseen. Veturivetoisissa verkostoissa perinteinen toimintajärjestelmä ja sen sertifiointi on lähempänä perinteisiä toimintajärjestelmiä, mutta tasavertaisten yritysten muodostamassa verkostossa joudutaan lähes väistämättä luomaan uusia tulkintoja myös sertifiointilaitosten puolella (miten suhtautua, kun prosessissa vastuutahot muuttuvat case by case, miten paljon voidaan jättää koulutuksen ja itseohjautuvuuden varaan, kuinka paljon asioita ja mitä asioita pitää dokumentoidusti määritellä jne).

5. Suositukset jatkoksi

1. Verkostojen tulisi luoda yhtenäinen toimintakulttuuri. Tämä edellyttää yhdessä pohtimista ja yhdessä tekemistä. Kokonaisuuksien hahmottamista ja sopimista. Verkostojen yhteisöllisyys kasvaa parhaimmillaan yhteiseksi voimavaraksi ja innostusta ja sitoutumista syntyy. Synergiavaikutukset ovat positiivisia.

2. Verkostoa tulee tarkastella myös kokonaisuutena. Itsearviointi yhdessä sovituin kriteerein ja arviointien purku yhdessä lienevät käyttökelpoisia työvälineitä. Arvioinneissa kannattaa käyttää toisen verkostokumppanin resursseja vastavuoroisuusperiaatteella yhteisten toimintatapojen edistämiseksi.

3. Yhteinen toimintajärjestelmä vähintäänkin suppeassa muodossa kannattaa sopia. Olennainen osa tästä on virallisen ja epävirallisen tiedon liikkumisen tukeminen teknisin ratkaisuin ja inhimillisin pelisäännöin.

4. Verkostojen, kuten muidenkin organisaatioiden, on varmistettava jatkuva oppiminen. Oppivatko jäsenet toisilta verkostokumppaneilta ja - erityisesti - verkostona? Paraneeko yksittäisen jäsenen kilpailukyky verkostossa? Syntyykö verkostolle ja yksilölle peräti kilpailuetua? Nämä ovat sitoutumiseen olennaisesti

vaikuttavia peruskysymyksiä. Tämä kannattaa systemaattisesti varmistaa yhtenä verkoston perusasiana.

5. Ongelmia syntyy aina, samoin kuin näkemyseroja. Toimiva verkosto sopii myös menettelyn, miten ongelmat ja näkemyserot ratkotaan. Suurimmat ongelmat syntyvät verkoston jäsenten vaihtuessa. Hyvä toimija saattaa olosuhteiden pakosta irtaantua verkostosta tai huono toimija on siitä aktiivisesti irrotettava. Näihin ongelmatilanteisiin kannattaa etukäteen laatia yhdessä sovittujen arvojen mukainen purkautumisen käsikirjoitus. Oikea kumppanivalinta itse asiassa on parasta ennaltaehkäisyä ongelmille ja laatukustannuksille.

Artikkelin ovat kirjoittaneet Petri Sipilä, Jussi Moisio ja Eira Koponen. He toimivat konsultteina ja kouluttajina omien yritystensä lisäksi Verkostokonsultit Oy:ssä. Verkostokonsultit Oy perustettiin ja kumppanuussopimus solmittiin vuonna 2003. Lisätiedot www.verkostokonsultit.fi.