Käyttämäsi selain on vanhentunut. Suosittelemme, että päivität selaimesi ensin uusimpaan mahdolliseen versioon.
Verkostoyritysten yhteensopivuus

Verkostoyritysten yhteensopivuus

Julkaistu 29.05.2014

Tavoitteiden yhteensopivuus
Riippumatta siitä, minkä tyyppiset perusmotiivit ovat verkoston taustalla, ovat
kokemukset osoittaneet, että verkostoyritysten päämäärien yhteensopivuudella on
verkoston onnistumiselle suuri merkitys. Parhaissa yhteishankkeissa löytävät
toisensa yritykset, joilla on toisiaan täydentäviä vahvuuksia sekä yhteensopivat
tavoitteet.

Päämäärien ja tavoitteiden yhteensoveltuvuus voidaan määritellä siksi rajaksi, mihin
saakka verkosto-osapuolet ymmärtävät samanaikaisen päämäärien saavuttamisen
olevan mahdollista. Osapuolilla on omia päämääriään ja verkostohanke edustaa
yleensä pientä päämäärien leikkauskohta-asetelmaa. Verkoston onnistuminen
tarvitsee kuitenkin tietyn vähimmäismäärän yhteisiä toiminnallisia päämääriä ja paljon
keskinäistä yhteisymmärrystä. Tämä edellyttää, että suhteellisen varhain
verkostoprosessissa osapuolten tavoitteet saadaan lähestymään toisiaan. Niiden ei
tarvitse olla samoja, mutta niiden täytyy olla riittävän yhteensopivia, jotta yhteiset
toiminnalliset päämäärät ovat mahdollisia. Verkostohankkeessa saa muotonsa
osapuolten jakama yhteinen päämäärä.
Vaikka päämäärät voivat olla erilaisia, ne ovat toisiaan täydentäviä ja siten
yhteensopivia ja että tämän yhteensopivuuden tulee olla täysin selvästi ilmaistu ja
tiedostettu. Tällöin verkosto voidaan rakentaa niin, että osapuolten yhteinen
strateginen tavoite on, että hanke todella onnistuu; toisiaan täydentävistä
päämääristä tulee yhteinen ajava voima verkostossa. Yhteensopivat strategiset
tavoitteet ovat tärkeämpiä kuin yritysten väliset erilaisista kulttuureista johtuvat
johtamistapaerot liittoumaa muodostettaessa. Sopiminen tietyistä tavoitteista
verkostoa aloitettaessa ei kuitenkaan takaa, että osapuolet säilyttäisivät
yhteisymmärryksen, kun odottamattomia tuloksia, uhkia tai mahdollisuuksia tulee
esiin. Molempia osapuolia hyödyttävien tulosten saavuttaminen vaatii autonomian
halun ja verkoston tarpeen tasapainottamisen.
Ristiriitojen mahdollisuus riippuu yksittäisten yritysten päämäärien suhteen tehtyjen
kompromissien laajuudesta ja kompromissin alaisten päämäärien tärkeydestä
verrattuna niihin verkoston hyötyihin, jotka ovat sopusoinnussa kunkin osapuolen
päämäärien kanssa. Voidaan erottaa toisistaan intressiristiriidat ja mielipideristiriidat.
Intressiristiriidat johtuvat yleensä aina päämäärien yhteen soveltumattomuudesta,
mistä syystä verkoston osapuolten ja itse verkostohankkeen päämäärien määrittely
on kriittinen tekijä verkoston tulevalle ristiriitapotentiaalille.
Verkoston päämäärän määrittely on myös olennaista tulevalle verkostohankkeen
menestymiselle. Päämäärän laajuuden tulee olla juuri sopiva, ei liian lavea eikä
kapea. Liian lavea päämäärä ei anna riittävän yksityiskohtaista perustaa esimerkiksi
ristiriitojen ratkaisuun ja liian kapea määrittely voi taas sulkea pois tärkeitä
© Matti Hakanen 2
osatekijöitä ja estää verkoston myöhemmän kehittymisen. Verkoston kriittisenä
menestystekijänä voidaan pitää päämäärään sisältyvän toiminta-alueen määrittelyn
selkeyttä.
Verkostoa muodostettaessa ei riitä, että selvitetään vain omia strategisia tavoitteita.
Yhtä tärkeää on päästä selville toisten osapuolien tarpeista ja tavoitteista, jotta
voidaan arvioida verkoston onnistumiselle tärkeää yhteensopivuutta.
Organisatorinen yhteensopivuus
Verkostoon osallistuvat yritykset ovat aina enemmän tai vähemmän erilaisia. Kullakin
yrityksellä on oma historiansa, omat erilaiset menettelytapansa, taitonsa ja
resurssinsa. Kahden tai useamman yrityksen joutuessa toimimaan joskus hyvinkin
tiiviissä kanssakäymisessä, on todennäköistä, että tällainen organisatorinen
yhteensopimattomuus aiheuttaa ongelmia verkostossa. Osapuolten erilaisuus on
yhteydessä keskinäiseen luottamukseen, kun erilaisuus lisääntyy, luottamus vähenee
ja samalla vähenee halukkuus ryhtyä pitkäaikaisen verkostoyhteistyöhön. Mitä
homogeenisempi jokin ryhmä on, sitä suurempi luottamus ja sitä helpompi ylläpitää
verkostotyyppisiä järjestelyjä.
Organisatorinen yhteensopivuus koostuu kulttuurien, toimintojen ja strategioiden
yhteensopivuudesta. Toinen tapa tarkastella yhteensopivuutta on jakaa se
strategiseen ja operatiiviseen yhteensopivuuteen. Tällöin kulttuurien yhteensopivuus
käsitellään osana operatiivista yhteensopivuutta. Organisaatiokulttuurilla tarkoitetaan
organisaation jäsenten yhteisiä uskomuksia, oletuksia ja odotuksia, heille
omintakeista tapaa tarkastella ympäristöään sekä yhteisiä arvoja, normeja ja rooleja.
Organisaatiokulttuuri pitää sisällään myös johtamiskulttuurin, johtamistyylit ja
suuntaukset sekä tavan toimia ja ratkaista ongelmia. Erikseen edellä kuvatusta ns.
subjektiivisesta organisaatiokulttuurista voidaan puhua myös objektiivisesta
organisaatiokulttuurista, joka sisältää organisaatiolle ominaiset, ulospäin näkyvät
fyysiset puitteet (toimitilat, autot, design jne.). Organisaatiokulttuuri heijastuu
organisaation "tyypissä" (byrokraattinen, hierarkkinen, kaavamainen-innovatiivinen,
hajautettu, muutos- tai riskisuuntautunut jne.), johtamistyylissä (tehtävä- vai
ihmissuuntautunut jne.), neuvottelunormeissa (verkosto-kilpailu) ja
suunnittelukausissa ja -horisontissa. Jotkut yrityksen kulttuurin osatekijät voivat olla
täysin ristiriidassa verkostohengen kanssa. Yrityskulttuurien erilaisuuden aiheuttamia
vaikeuksia verkostolle ovat tarkastelleet lukuisat tutkijat. Esimerkiksi Henriksen, joka
on tutkinut tanskalaisten pk-yritysten verkostoja, toteaa, että eräs joukko verkoston
ongelmia aiheutuu siitä, kun ihmisten erilaisista yrityskulttuureista, erilaisilla
sosiaalisilla normeilla ja kielillä, täytyy työskennellä yhdessä. Huomautus, jota
toisessa organisaatiossa pidetään pelkkänä vitsinä, voi toisessa olla loukkaus.
Kulttuurierot kahden samankaltaiselta näyttävän yrityksen kesken voivat tuhota
verkoston. Verkostossa tarvitaan toisen yrityksen kulttuurin ymmärtämistä ja
hyväksymistä. Erityisen paljon on kulttuurieroja tutkittu suuren ja pienen yrityksen
välisessä verkostossa. Yritysten väliset kulttuurierot voivat olla suurempia kuin
© Matti Hakanen 3
kansallisten kulttuurien erot. Pienet ja suuret yritykset poikkeavat paitsi kulttuureiltaan
myös päätösprosesseiltaan ja organisaatiorakenteiltaan, mitkä kaikki vaikuttavat
verkostoon. Tällöin yritykset eivät ymmärrä toisiaan ja ensimmäinen ylitettävä este
verkoston neuvotteluprosessissa onkin ylittää kulttuuriero, ymmärtää ja hyväksyä
olemassa olevat erot. Vaikka täysin yhteensopivia kulttuureja tuskin koskaan löytyy
verkostohankkeissa, mitä enemmän yritysten täytyy olla jatkuvassa
kanssakäymisessä, sitä suurempi tarve on kulttuurien yhteensopivuudelle. Jos
verkostoon aikovilla yrityksillä on erilaiset kulttuuritaustat tai hyvin erilaiset
menettelytavat, on joko eriytettävä osapuolten vastuualueet selvästi (niin että
tarvitaan vähän integroitumista) tai luodaan kokonaan erillinen verkosto-organisaatio.
Operatiivinen yhteensopivuus koskettelee osapuolten resursseja, keinoja ja tapoja
verkoston käytännön toteutuksessa. Olennainen kysymys on: Miten saamme
verkoston toimimaan? Toiminnallinen yhteensopivuus auttaa osapuolten toimintojen
integroinnissa. Esimerkiksi markkinointiverkostossa myynti-, tilaustenkäsittely-,
varastopalvelu- ja kuljetustoimintojen yhteensoveltuvuus on varmasti suuri etu
verkoston sujuvuudelle.
Operatiivinen yhteensopivuus voidaan jakaa kahteen osa-alueeseen, resursseihin
(osaaminen, vahvuudet) ja yhteensopivuuteen. Verkoston olosuhteet määrittelevät
ne kriteerit, jotka tavoitteiden saavuttaminen edellyttää. Ilman riittäviä voimavaroja
(osaamista, resursseja, vahvuuksia) ei voi menestyä markkinoilla. Toisaalta ilman
riittävää yhteensopivuuden tasoa verkostoyritykset eivät pysty työskentelemään hyvin
yhdessä. Yritysten pitää ensinnäkin selvästi tiedostaa, mitä resursseja ne etsivät
verkostopartnereiltaan, sekä mitä resursseja he itse tarjoavat verkostoon.
Tähän toiminnallisen yhteensopivuuden tarkasteluun voidaan tuoda näkökohta
erilaisista teknologisista riippuvuuksista ja siitä, miten nämä vaikuttavat toimintojen
yhteensopivuustarpeisiin. Yritykset voivat olla keskitetysti riippuvaisia toisistaan (on
olemassa yhteinen resurssikeskus, jota yritykset voivat käyttää; esimerkkinä yhteinen
vuokravientipäällikkö). Yhteensoveltuvuusvaatimus on vain, että kukin yritys pystyy
käyttämään keskitettyä resurssia. Yritysten verkostoon tarjoamat resurssit ovat
luonteeltaan samanlaisia. Peräkkäisriippuvuudessa (toinen osapuoli luovuttaa toiselle
jotakin tuotosta, esimerkiksi alihankinta) yhteensopivuutta tarvitaan kaikissa
kontaktipisteissä (esimerkkeinä tuotespesifikaatiot ja toimitusajat). Molemminpuolinen
riippuvuus (jossa tapahtuu keskinäistä vaihdantaa ja jossa on tarvetta oppia toiselta)
edellyttää jo laajaa toimintojen yhteensopivuutta. Tarpeita ei kaiken lisäksi voi aina
määritellä etukäteen, vaan yhteensoveltuvuuden pitää kehittyä osapuolten
vuorovaikutuksessa. Peräkkäis- ja molemminpuoliseen riippuvuuteen perustuvassa
verkostossa resurssien pitää olla toisiaan täydentäviä.
Verkoston onnistuminen riippuu kommunikaatiosta ja koordinoinnista yritysten sisällä
ja välillä. Tästä syystä verkostossa, jossa yrityksillä on hyvin erilaiset rakenteet ja
järjestelmät, pitää investoida enemmän yritysten välisten rajapintojen johtamiseen.
Jos erot yritysten välillä ovat merkittäviä, kannattaa verkostossa edetä vähitellen.
© Matti Hakanen 4
Strateginen yhteensopivuus on myös tärkeä organisatorisen yhteensopivuuden
osatekijä. Yritys voi strategisesti olla tutkimus- tai tuotesuuntautunut,
kustannusjohtaja, tuotanto- tai markkinointisuuntautunut. Erilaisesta
suuntautumisesta johtuu usein täysin erilaisia painotuksia toiminnassa, mistä syystä
voi olla hyvinkin vaikeaa saada esimerkiksi toisaalta kustannustehokkuuteen
suuntautunutta ja toisaalta markkinointisuuntautunutta yritystä löytämään yhteistä
"säveltä". Selkeän yhteisymmärryksen luominen suunnitellusta strategisesta
yhteensopivuudesta on tärkeää mahdollisimman aikaisessa vaiheessa verkoston
muodostumisprosessia. Strateginen yhteensopivuus koostuu toisaalta siitä, miten
osapuolten strategiset tavoitteet voidaan saavuttaa ja saada yhteensopiviksi, ja
toisaalta siitä, miten verkostolla luodaan uutta arvoa. On tärkeää, että näihin
kysymyksiin todella paneudutaan, epämääräiset ja epärealistiset odotukset johtavat
pettymyksiin ja epäonnistumisiin. Yhteensopivat intressit ja toisiaan täydentävät
resurssit muodostavat strategisen yhteensopivuuden ja verkoston perustan, jolle
menestyksellinen suhde voidaan rakentaa.
On kuitenkin paljon verkostomuotoja, joissa itse asiassa erilaiset strategiset
suuntautumiset luovat uudenlaista synergiaa ja uusia yhdistelmiä ja sitä kautta
kilpailukykyistä ja menestyksellistä verkostoa. Tällaiset verkostomuodot tarvitsevat
kuitenkin huolellisen rakenteen suunnittelun, jotta erilaiset kulttuurit, toiminnot ja
strategiset suuntautumat eivät pääse aiheuttamaan ongelmia. On muistettava, että
strateginen yhteensopivuus voi myös ajan mittaan muuttua ja kadota, kun osapuolten
intressit ja tarpeet muuttuvat. Myös osapuolten ympäristössä voi tapahtua ennalta
arvaamattomia muutoksia. Tällöin suhdetta on arvioitava uudelleen, rakennettava se
uudelle pohjalle tai purettava kokonaan.
Matti Hakanen
Helmikuu 2003